【慢读会】自画像:卓有成效的管理者1--4

摘要: 干货慢慢抖,需要行动陪

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这是自画像的慢读工程之《卓有成效的管理者》


彼得·德鲁克(Peter F. Drucker),管理大师,贡献卓越,影响深远,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。

彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。

德鲁克著作多达50余本,传播及130多个国家,其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。


第一章:卓有成效是可以学会的

1.管理者做事必须有效——本书的主要议题。


2.知识工作者的工作动力:有效性、成就。


3.在游击战中,每个人都是“管理者”。


个人要有能独立做出决策和管理自己的能力。


4.管理者的时间往往只属于别人。


5.管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动改变周围的一切。

(解释了第4点。)


6.管理者需要一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。

(管理时间,哪些重要的事需要我花时间去做,哪些是不重要且浪费时间的。


7.外部情况重要的不是趋势,而是趋势的转变→转变决定一个机构及其努力的成败→察觉转变。(这段话是对于整个组织而言,外部的需求即趋势是重要的,但需求的转变更重要,因此要有察觉需求变化的能力。)


8.有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。(有效性是可以培养出来的。)


9.思想习惯:

时间有限,善用时间;

重视外界期望;

把工作建立在长处之上;

把主要精力放在重要事上;

善于做有效的决策。

(以上观点后文都有能解释的点。)

 

第二章:掌握自己的时间

1.管理有效性的基础:记录时间、管理时间、统一安排时间。

 

2.最稀有的资源——时间。

 

3.要管理好时间,首先要了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

 

4.有效——将时间做整块的运用。

 

5.定期与知识工作者交流(针对于管理者)。

 

6.一个重要的决策需要一整段时间来思考,该过程不应该受打扰、打断。


7.提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情况。


针对于管理者具体操作是让秘书记录下管理者每天花费在不同事情上的时间,一定要一开始就记录,不能靠事后回忆,然后做上一星期的记录,再来回顾,管理者就能很清晰的看到自己有多少时间是花在重要的事和不必花时间却花了时间的事上。

 

8.同一个危机重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

危机一旦出现除了立马应急解决外还应形成相应的对策和预警机制,甚至是能避免再次出现的措施实施。

 

9.对时间的控制与管理不能一劳永逸。不断地作时间记录,定期对这些记录进行分析。

 

 

 

第三章:我能贡献什么

1.成效的表现:

直接成果;

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;

培养与开发明天所需要的人才。

 

2.一些管理者的失败源自于他在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

具体说就是管理者在换任新职位时没能根据职位的改变而改变自己的管理措施、管理艺术,该职位需要你是一位怎样的管理者或至少具备怎么的知识、技术,而你还是原来那个职位那一套,就行不通,无法胜任。

 

3.通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。

首先作为最高领导,一定会有许多对外的交流活动,因此自由活动在这里并不指管理者可以自由的分配对外活动,而是必须有对外活动,组织之间的交往往往依靠最高管理者。

 

4.着眼于贡献的人际关系可满足以下条件:

互相沟通;→管理者与下级的沟通能提高员工的效率和管理者自身管理艺术的提升。

团地合作;→单打独斗远不及合作来得力量大,至少是对于组织而言。

自我发展;→有效的人际关系是能促进个体的发展的。

培养他人。→培养新的管理者。

 

5.重视贡献就是重视有效性。→成果即绩效。

 

 

 

第四章:如何发挥人的长处

1.用人决策时不在于克服别人的短处,而在于如何发挥别人的长处。

知人善用讲的就是这个理,知道别人的长处并充分发挥他的作用。

2.有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投他所好。

管理者用人时应撇开个人偏见,客观评价,以为组织服务为目的用人。

 

3.卓有成效的管理者不会把职位设计成只有上帝才能胜任。

人无完人,金无足赤。不能因为某个职位上出现过超凡的人就一直按他的标准招人,这是不符合实际的。

 

4.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位要求什么。

这里讲的也不是因人设职,因人设职只针对少人能有特殊贡献的天才或稀有的人才,这里强调管理者首先要看到一个人他能做什么,而不是他适不适合该职位。

 

5.用人所长,容人所短。

 

6.只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。

虽然绩效并不能说明全部,但能客观说明哪些人有能力做实事,宁且有证可考。

 

7.设法发挥上司的长处。

前面一直提到的都是如何与下级相处以及用人,这里讲到的与上司的点也极其重要,了解上司的领导风格,清楚上司的长处,为上司发挥自己长处制造机会或以提出诚恳的建议的方式,既能让上司发挥效用,又能获得上司的支持。


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